2015年和2016年增材制造行业的头条新闻在承诺上非常具体。

他们宣称，「增材制造将以每年40%的速度增长，到2020年颠覆传统供应链。」

还宣称，「3D打印，将改变一切的革命。」

但这些都没有像行业预期那样实现。

技术此后多年一直停留在Outlook Lab创始人兼董事总经理艾莉森·威里克‑门多萨所描述的加特纳炒作周期框架中的「幻灭低谷」。

这一点在航空航天增材制造领域尤为明显，按需生产，可飞行部件的承诺尚未完全兑现。

威里克‑门多萨是一位传播策略专家，最近负责让6万名员工采用企业级人工智能。

她在3DPrintingIndustry举办的「增材制造优势，航空航天、太空与国防2025」会议上提出观点，停滞不前「并非由于增材制造的技术实力问题，而是其价值传播方式存在根本性脱节。」

除传播工作外，她过去一年一直担任国际标准组织ASTM International的顾问。

为了诊断这种脱节，她借鉴了沃顿商学院营销教授乔纳·伯杰的著作《催化剂，如何改变任何人的想法》。

这本书绘制了阻碍采用的六种心理障碍。

伯杰的框架称为REDUCE（减少）框架，涵盖抗拒，禀赋，距离，不确定性，佐证证据和他人鼓励。

威里克‑门多萨将每种障碍应用于她认为关键的三类受众，公司内部的工程师和运营团队，外部投资者以及监管机构和政策制定者。

坦率的讲，面对新技术，人们的第一反应往往是抗拒。

第一个障碍就是抗拒，即人们越被强行推动，就越倾向于抵制想法。

威里克‑门多萨说：「催化剂不会问'我如何改变某人的想法'，而是会问'他们为什么还没有改变？是什么阻止了他们？'」

对于内部团队，她的建议是将增材制造作为工程师们可以为自己已识别的问题选择的几种选项之一。

也就是说，要让他们拥有主人翁感，而不是被迫接受。

对于投资者，她推荐举办最初完全不提及技术名称的研讨会，让参与者自己推理出该技术。

她说，「这让他们感觉自己是发现机遇的战略合作伙伴，而不是被推销一个预制好的想法。」

第二个障碍，其实就是禀赋效应，根植于损失厌恶。

人们高估当前所拥有的东西，包括低效流程，仅仅因为占有产生依恋。

威里克‑门多萨建议不要将采用视为新成本，而是揭示现有流程已经带来的成本，超越材料和劳动力，包括工装存储，库存膨胀，废品率和返工。

「这不是在增材制造上花钱，」她说，「而是回收那些已经从其预算中流失的资金。」

对于政策制定者，同样的计算适用于国家层面。

「投资国内增材制造能力并非新支出。这是收回战略独立性，恢复我们因维持现状而积极失去的国家韧性。」

接下来是第三个障碍，距离。

这描述的是拟议变革与某人现有世界观之间的距离。

如果推得太远超出接受区域，受众在论证展开之前就会脱离。

你想想看，威里克‑门多萨以足球场为例，受众从自己的一码线出发，一次长传很少奏效。

短距离推进，叠加起来，才会奏效。

也就是说，要从小处着手，累积信心。

她强调了识别「可移动中间人群」的重要性，这些人已经更接近中场，他们的移动会在更靠后的人群中建立势头。

对于仍对过去增材制造周期持怀疑态度的投资者，她建议将对话扎根于克服了类似障碍的技术。

她指出，「软件即服务（SaaS）采用的早期，云计算，甚至制造业中的机器人技术，这些曾经小众且被认为有风险，但现在无处不在。」

当被问及人工智能是否可以成为这些平行示例之一时，她毫不犹豫。

「当然可以。在很大程度上，我刚才谈论的很多东西，你基本上可以把增材制造拿掉，换上新兴技术。」

她描述的企业级人工智能采用工作，让6万名员工采用一项从根本上改变他们工作方式的技术，遇到了同样的障碍。

「我今天谈到的很多东西也非常适用于那项技术，」她说。

那结果会怎样呢？人们即使知道现状在让他们付出代价，仍会默认选择熟悉的方式。

所以呢，要降低尝试的门槛。

回到REDUCE框架，第四个障碍不确定性是关于风险感知。

威里克‑门多萨说，「知道我们会迟到会议感觉不好，但想知道我们是否能准时到达的感觉更糟。」

对于内部团队，她推荐一个微应用冲刺，公司识别一个高痛点，低风险的部件，以补贴或免费成本设计并打印，附上前后性能数据交给团队。

「关键在于这不只是一个试验。这是一个已解决问题的交付。」

也就是说，交付的是解决方案，不是试验。

对于投资者，她提议一个受控的合资企业，针对一条产品线和一个受监管市场。

「这是一个在高度受控环境中为他们的资金设立的沙盒。」

对于政策制定者，她推荐互动式政策模拟，官员输入变量（如特定金额的税收激励），立即看到其所在地区的预计就业增长。

但是，仅靠数据很少能弥合差距。

这就是第五个障碍，佐证证据，的前提。

她的参照点是Tang，通用食品公司1957年开发的粉状橙汁饮料，长期被忽视，直到NASA在太空任务中使用它。

NASA没有人发表证言。这种关联起了作用。

也就是说，关联本身足以影响认知。

据威里克‑门多萨称，这个例子最初由HBT营销公司的南希·哈赫特在2024年9月华盛顿特区霍尼韦尔高级移动政策峰会上分享。

「公众看到宇航员饮用Tang，这隐含地认可了该产品，」她说。

「NASA并非最初的引入者，但正是NASA对其使用成为了巨大的营销催化剂。」

她认为，对于增材制造，等效的是由材料生产商，软件开发商，合同制造商和蓝筹终端用户组成的可见联盟，共同投资并标准化增材制造流程。

单个证据点可以被忽略。知名企业的一致采用则更难忽视。

说到底，第六个也是最后一个障碍，他人鼓励，就是社会认同发挥作用之处。

「我们深受他人，尤其是我们视为同行、竞争对手或可信赖人物正在做的事情影响，」威里克‑门多萨说。

她建议内部团队进行轮换的卓越中心路演，已成功实施增材制造的部门为其他部门同事举办简短互动会议。

「这不是公司演示，」她说，「这是同行间示范，来自一线的同事亲自展示他们的增材制造成功案例。」

对于投资者，她提议一个由增材制造价值链上非竞争性参与者组成的行业先驱联盟，汇集材料生产商，软件开发商，合同制造商和蓝筹终端用户。

这种群体发出的信号与单个公司的宣传性质不同。它不仅表明增材制造有效，而且市场已经做出了决定。

其实，将这六个障碍连起来看，它们指向同一个根本问题。

问题很少是人们缺乏关于增材制造的信息。

而是信息传递的方式引发了抗拒，对现有流程的依恋，认知脱离，瘫痪或简单的不相信。

我们自己在推广新技术时也常常陷入这些陷阱，这是需要正视的。

「成为催化剂不是要咄咄逼人，也不是仅仅依靠技术优势，」威里克‑门多萨说，「而是要深刻理解抗拒的人类心理，然后系统地拆除那些障碍。」