关税一年后，增材制造供应链回流加速，订单增加但结构性缺口犹存

2025年4月2日，特朗普将这一天称为「解放日」。
他以国家贸易逆差为由宣布进入国家紧急状态，
并对所有未受其他制裁的国家征收「对等关税」。

显然，全球许多国家和企业都受到了影响。
关税的影响是多方面的，
而根据企业在增材制造生态系统中位置的不同，其感受也各不相同。

我们近期与Stratasys首席执行官的对话提供了一个具体例证，
展示了该公司在这些措施实施后如何调整，将耗材生产从以色列迁至美国。
当然，这一调整的一部分还包括其于2026年6月新启用的美洲区域总部（ARCH）。

这座位于明尼苏达州明尼通卡的新设施占地20万平方英尺，
彰显了公司对美国市场的持续承诺，
以及强化高科技制造能力的决心。

但并非每家公司都是Stratasys。

其他企业如何调整？这对美国本土企业有利吗？
那些总部不在美国、却为美国提供服务的企业又该如何应对？
这篇报道想聊聊这些问题。

随着增材制造日益成为国防投资的关键考量，
白宫对军事优势的优先重视将有利于该技术发挥其优势。

新冠疫情证实了增材制造解决供应链问题的能力。
在这些关税措施之下，准时制（Just-In-Time）制造真正得以部署，
并高度依赖美国本土生产的微型工厂。

中国持续巩固其作为全球增材制造市场主要力量的地位，
预计到2032年3D打印机销售额将达到80亿美元，
而美国企业的供应链仍然严重依赖中国原始设备制造商。
在关税实施的背景下，战略已然清晰，
快速扩张、广泛整合，并在美国本土及全球部署增材制造技术。

就制约因素而言，Stratasys的案例凸显了耗材采购的问题。
在这一孤立案例背后，隐藏着一个结构性问题，
实现完整增材制造供应链回迁所需的基础设施尚不存在。
如果企业能将完整供应链带回本土，回流确实可以真正强化增材制造和美国制造业。
但这真的可行且有利可图吗？
这种情况还带来了不确定性，使企业难以执行长期采购和投资决策。

一年之后，现状如何？

对于在增材制造生态系统生产端运营的企业而言，
关税冲击是通过其客户传导而来的。

在Protolabs，3D打印全球产品总监瑞安·基斯观察到订单流的明显变化。
依赖海外生产网络的竞争对手成本结构受到冲击，
客户转而寻求本土供应商以满足短期交付需求和成本压力。

他指出，
「我们看到3D打印业务的订单有所增加，因为Protolabs拥有本土生产能力。
许多网络化模式的竞争对手都有海外生产合作伙伴，
关税实施后这些合作伙伴的成本上升了，
因此客户转向本土供应商以满足其短期和成本需求。」

有趣的是，这一变化对基斯来说似乎并不令人意外，
因为增材制造的本质决定了回流比其他制造细分领域的跨越要小得多。
许多客户的供应链中早已有美国本土的增材制造供应商。
这一转变似乎是顺理成章的。

在Velo3D，设备端的视角进一步印证了这一点。
首席营收官米歇尔·西德韦尔指出，
公司的本土制造导向完全早于关税环境的形成。

她解释道，
「迄今为止，关税对我们的业务影响有限，
因为我们有意围绕本土制造和采购进行布局。
支持强大的美国工业基础一直是我们战略的一部分，
而不仅仅是对不断变化的贸易政策的回应。」

然而，真正发生变化的是与客户对话的性质。
西德韦尔描述了增材制造如何越来越多地被视作生产基础设施来评估，
「对话已经从『我们是否应该探索增材制造？』转变为『我们能多快扩大生产规模？』」

这表明关税压力至少在一定程度上充当了应用加速器，
压缩了原本需要数年才能完成的时间线。

了解需求端参与者（即OEM厂商）如何应对，
为这一新格局带来了另一个关键视角。
洛克希德·马丁的做法提供了增材制造被嵌入供应链设计原则的最有据可查的案例之一。

这家航空航天与防务巨头一直在其生产项目中整合增材制造，
以减少对外部供应商的依赖、整合复杂组件并缩短采购周期。
其位于德克萨斯州Grand Prairie的工厂于2024年初进行了扩建，
以容纳大幅面多激光设备。

洛克希德·马丁导弹与火控部门生产运营副总裁汤姆·卡鲁巴
曾如此描述这一承诺，
赋予工程师创新动力，并将新能力快速集成到生产现场，
打造「经济实惠且模块化的设计，可同时简化高产量和低产量生产流程」。
F-35项目提供了一个具体例证，
3D打印的驾驶舱组件将传统零件的总交付周期缩短了最多75%，
并将零件数量减少了70%。

这些成果代表了主承包商管理其供应链基础方式的结构性重构。
这些工作其实在2025年4月2日之前就已经在推进之中。
关税环境可能在其他地方加速了预算论证和董事会层面的讨论，
但对于增材制造成熟度达到这一水平的OEM厂商而言，
其前进方向早已确定。

那么，在供应链更下游，
那些不具备同等信念和投资能力的地方，又发生了什么？

Velo3D和Protolabs的视角揭示了「回流叙事」与支撑回流所需基础设施之间的差距。
在谈到最常被提及的瓶颈之一，也就是粉末供应时，
Velo3D的西德韦尔指出，

「粉末供应很重要，但它只是弹性制造战略的一部分。
更重要的是，我们鼓励客户超越单一供应来源进行思考。
成功不在于确保单一的粉末来源，
而在于创建一个能够在需要的时间和地点可靠扩展生产的制造生态系统。」

Protolabs的基斯则从实操层面描述了供应链弹性在现实中究竟需要什么。
尽管公司未经历重大中断，但仍需做出审慎调整，
增加安全库存、进行有针对性的预采购，
在某些情况下还要与客户协商专项协议，
以确保采购到供应渠道有限的特殊树脂等级。

「我们按需制造商的身份决定了我们无法对材料需求进行长期预测。
因此，与客户的密切沟通和销售团队关系
对于预判需求、论证预采购的合理性至关重要，」瑞安·基斯强调。

这意味着，要实现弹性运营，
就需要持续的关系管理、商业灵活性以及对早期信号的敏锐洞察。
可以想见，对于规模较小的服务机构或资本实力较弱的运营商来说，
这种做法难以持续。

即便如此，当被问及从回流意愿到合格生产的现实路径时，
基斯承认存在一个区间，
一些客户可以立即过渡，因为其需求与现有工艺相吻合；
另一些客户则需要六到九个月的迁移工作。
而这个区间还假设客户已经知道自己想要什么，
但实际情况并非总是如此。

过去一年所证实的是，
增材制造的价值主张持续成熟，比五年前更具防御性。

虽然像Velo3D这样的公司在这种情境下似乎处境最佳，
特别是因为本土制造从一开始就是其运营模式，
但其他公司则需要更加谨慎和更具战略性。

例如，Protolabs投资于认证，
包括医疗领域的ISO 13485、航空航天领域的AS9100D，
使其能够在无需仓促获取资质的情况下承接需求。
我们还了解到，洛克希德·马丁在工厂基础设施和数字线程能力方面的投资，
使增材制造具备了可操作部署的条件。

在许多案例中，关税压力加速了本已在进行中的对话。
但它并未解决根本性的结构性缺口，
粉末供应的集中度、认证周期的时间和成本、劳动力准备度，
以及长期存在的产能困境。
制造商在没有坚定客户承诺的情况下不愿投资新生产线，
而客户在该产能到位之前也不愿做出承诺。

对于正在应对未来变局的增材制造企业而言，有几点值得记住。
认证仍然是硬性要求，这一点不会随着时间而改变。
分布式模式正成为差异化竞争因素，
客户并非总在寻求建立内部能力，
他们希望获得合格产能的接入，而无需承担资本投入。
贴近客户比贴近零件更有价值，
请注意，这里说的不是地理覆盖范围，
而是在客户提出需求前六个月就预判其需要什么，
并据此为预采购提供合理依据，这是一种强大的优势。
关税环境将持续变化，
围绕供应链弹性、本土能力和客户信任来构建战略，仍然是前进之路。
以这些维度来规划增材制造投资的公司，
无论2027年贸易政策如何变化，都将处于更有利的位置。